一直在说新零售，那么，什么是新零售呢？本文从人、货、场三大零售要素进行剖析，结合案例深度解读新零售，干货满满，建议收藏。
新零售，就是效率更高的零售。
互联网电商之所以能挑战线下零售，就是因为在“人货场”这三大零售要素中取得了更高的效率。
面对新的挑战，将线上线下的优势结合起来，创造更高效率的零售，就是新零售的使命。
怎样才能利用新技术，提升这个时代的零售效率呢？主要有三大逻辑：用数据赋能，提升场的效率；用坪效革命，提升人的效率；用短路经济，提升货的效率。
1.场的效率
场的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。在重新组合这“三流”之前，需要充分了解它们的各种特性。
① 信息流
自从人类有了交易，“货比三家，择优而买”一直是人们坚守的购物法则。
在购买商品之前，消费者需要知道商品的相关信息，用以帮助决定是否购买。而今天最容易获取信息的方式无疑是网络。
为什么淘宝可以“万能”？因为它提供信息流的效率大大提升，又快又全又便宜。包罗万象，又方便比价，所以淘宝成为中国最大的“百货商场”。
互联网提供的信息流，相对于线下，具有非常明显的独特性，那就是高效。
那么，凭借信息流的高效性，互联网就可以干掉传统零售吗？并没有。
因为互联网电商在提升信息流效率的同时，损失了体验性。所谓体验性，就是提供复杂信息，这是互联网目前无法替代的。
以买衣服为例，人们在网上买衣服，因为摸不到料子，也无法试穿，只能凭自己的眼光和感觉。一旦看走眼，就会上演悲催的买家秀和卖家秀。
如何充分利用信息流在线上、线下的不同特性提高零售效率呢？最好的办法就是通过线上的数据赋能，提高线下体验性的效率。
典型的案例就是各种“不卖货的体验店”：在线下店进行实物体验，获取足够的信息流，然后在线上下单购买。从根本上来说，就是让效率最高的环节发挥自己的特长，以组合的方式完成零售。
② 资金流
互联网的资金流，有什么优势呢？显而易见，那就是便捷性。2011年10月，支付宝推出国内首个二维码支付方案。
此后，移动支付在阿里巴巴和腾讯的带领下，迅速占领各大支付场景，让付款这件事变得极其简单，大有取代线下支付的势头。
但是，互联网的资金流，相对于线下，依旧存在弱点，那就是缺乏可信性。
资金流和物流一直是一对亲兄弟。在信用机制越不发达的地方，它们越亲近。
“双向同时”是传统零售资金流和物流的常态，也就是人们常说的“一手交钱一手交货”。但是，互联网将资金流和物流这对亲兄弟强行分开了。
买家和卖家相隔甚远，无法做到一手交钱一手交货，因此必须做个约定，到底是我先付钱，还是你先发货。这两件事情没有办法同时进行。
于是，人们发明了担保交易，如支付宝、PayPal等，让消费者能够放心地在网上购物。
然而，线下资金流依旧有自己的优势，那就是大额交易；线上资金流更容易发生在小额交易上，而大额交易可能会存在可信性的心理障碍。
在新零售的效率要求下，将线上的便捷性和线下的可信性结合起来，就成为资金流提高效率的必然选择。
京东白条，阿里巴巴的花呗、借呗、芝麻信用，腾讯的微粒贷等，都是通过数据赋能互联网的资金流，让零售不再必须在便捷性和可信性之间做单选题。
③ 物流
物流未来，互联网信息流的高效性、资金流的便捷性，与线下信息流的体验性、资金流的可信性，仍然会不断博弈。最终谁主沉浮，现在还不能下定论。因为在零售的“场”中，还有一个要素在快速演化，那就是物流。
物流在互联网和线下也有明显的区别。互联网的跨度性和线下的即得性，正在进行激烈的对抗和合作。
衡量跨度性物流，最重要的指标是快；衡量即得性物流，最重要的指标是近。
线下的人找货，范围有限，但如果变成互联网的货找人，就会出现一种新情况：
全世界的货物都可以奔向你，价格也会被拉平。
这就是互联网电商物流的跨度性优势。
但是，线下人找货的即得性优势，也是线上物流目前难以企及的。如今蓬勃发展的便利店就是以此为安身立命的本钱。
线下即得性的优势，值得传统零售长舒一口气，放下心中的石头。但是，不要忘了，线下即得性是通过“近”来实现的。
同样地，在新零售的效率要求下，用数据为物流赋能，让“快”和“近”殊途同归。
为此，各种新技术、新专利都在努力，从亚马逊的“预测式出货”专利，到天猫、京东的大数据分析提前备货，再到无人机配送，以期实现库存更近，物流更快。
通过数据赋能，这两者正在殊途同归，合二为一，成为新零售最坚实的基石。
2.人的效率
讲完场，下面从人的角度来看看如何提高零售效率。
人（消费者）对零售意味着什么？一切商业活动的起点，是消费者获益，零售当然也不例外。人，对于零售来说，是起点。人（消费者）通过场（商场、超市、便利店、电商等），与货（商品）产生联系。
每个活生生的消费者，来到商业中心，都是带着不同的背景、诉求、情绪和消费能力来的。
尽管如此，我们还是可以用一套基本逻辑，来理解这看似不同的一切。这套逻辑就是：
销售漏斗公式——销售额=流量×转化率×客单价×复购率。
其中，流量就是有多少人进店，线下称之为人流、客流。人流量大的店面叫做旺铺。
转化率就是进店的人最终有多少买了东西，线下称之为成交率。
客单价就是一个客人一次花了多少钱，买了多少东西。买得越多，价值越高。
复购率就是这个客人走了，下次还来的可能性有多大，线下称之为回头客。
显然，这个公式右边乘出来的数字越大越好。不过，销售漏斗公式可以用来衡量销售额，却无法衡量销售的效率。
均摊到每平方米店铺面积上的销售额，才真正体现一家店的销售能力。每平方米的年销售额，用专业术语来讲，就是坪效，即每平方米面积创造的年收入。
从销售效率来看，在线下，经常会出现无论怎么努力，每平方米创造的年收入都提高不了，甚至无法抵消该平方米租金的情况。
这就是所谓的“坪效极限不够租金底线”，说明当下的业态不该出现在这里。
线下不同的地段养不同的业态，层次分明。可以说，坪效极限制约了传统线下零售的想象力。
在新科技（比如互联网、大数据、人工智能等）突飞猛进的今天，有没有办法利用创新技术提高坪效，甚至发动一场“坪效革命”，以突破传统的坪效极限呢？
用传统的方法，尽量接近坪效极限，这需要用户思维和产品思维；但要突破，甚至大大突破坪效极限，唯有依靠交易结构思维，用时代赋予的高效率工具才能做到。
既然销售漏斗公式是四个要素相乘，那就从这四个要素上想办法：
用流量思维取代旺铺思维；
在互联网条件下用社群经济来精准匹配，提高转化率；
依托大数据分析，更加洞察消费者，增加连带率，提高客单价；
凭借优质的产品和服务，让消费者成为会员，提高产品忠诚度。
① 流量革命
任何一种零售都必须有与消费者的触点。没有触点，就构不成场，就无法把人与货连接起来。这些触点也是销售漏斗被触发的地方。每一个从触点进入销售漏斗的人，都被称为流量。
所以，想要进入新零售，传统线下零售企业需要做的第一件事，就是用流量思维取代旺铺思维。
深刻理解所谓“旺铺”，不过是某个特定历史阶段，由于某些特殊原因而形成的流量汇聚的地方。流量如水，来来去去。
消费者去哪里，流量就到哪里；流量到哪里，我们就应该去哪里建立自己的场，架起自己的销售漏斗，让人流向自己的场，购买自己的货。
在这个过程中，利用数据赋能后的信息流、资金流和物流带来的机遇，发掘可能的流量来源。
以小米之家为例：
过去的小米之家，开在写字楼里，一般只有小米产品的粉丝才会去，人少，没流量。现在的小米之家，为了获得自然流量，会选在核心商圈，对标快时尚品牌。
而快时尚品牌之所以选在那么贵的地方开店，是因为它们是高频消费产品。手机是低频消费产品，一两年才买一次。对此，小米之家有一个关键打法——低频变高频。
过去几年中，小米投资了不少生态链企业，包括充电宝、手环、耳机、平衡车、电饭煲、自行车等，多种多样。
小米之家现在有20~30个品类，200~300种商品，如果所有品类一年更换一次，就相当于用户每半个月就会进店来买一些东西。虽然手机、充电宝、手环等是低频消费品，但是将所有低频加在一起，就变成了高频。
这样一来，把一年来买一次手机的低频，变成了每半个月来一次的高频；把进店没东西可买的低效流量，变成了进店总能买几样东西的高效流量，从而解决了流量问题。
② 转化率
在互联网时代，一群有共同兴趣、认知、价值观的用户更容易抱团，形成群蜂效应，在一起互动、交流、协作、感染的过程中，对产品品牌本身产生反哺的价值关系。
在一个巨大的社群里，销售与本社群共性精准匹配的产品，其转化率会前所未有地高。
还是以小米之家为例：
小米之家最早也是以小米手机的粉丝群体为主，也就是社群经济的雏形。新的小米之家则在此基础上更进一步，用爆品战略和大数据选品，将优质低价的产品推向更多用户。
爆品战略带来两个好处：
首先，可以在单件产品上倾注更多的心血，因此设计感、品质都有机会做得更好。一件设计感更好的商品，本身就能带来更多转化率。
我们称之为“静销力”，静静地放在那儿，你就忍不住要买。
其次，爆品带来的巨大销量，又必然会带来供应链成本的降低，导致价格尽可能地便宜。一件品质好又便宜的商品，当然能带来更大的转化率。
因为爆品战略，这些过去只被少数电商用户享受的优质低价商品，现在摆在了更广大的线下用户面前，而通过大数据精准选品，卖畅销品，卖当地最好卖的货，也可以大大提高用户的转化率。
③ 客单价
提高客单价的方法，除了透析数据，更要洞察用户。小米之家以提高连带率和增加体验感，来提高客单价。
④ 复购率
用会员制，让用户自己不停地买。消费者成为会员，意味着在交易之外，双方建立可持续互动的关系。
相较普通用户，会员无论在营收贡献、成本控制方面，还是在品牌认可、口碑传播方面，都比普通用户更具价值。
3.货的效率
讲完场和人，最后来看看如何提高货的效率。
零售是整个商品供应链的最后一站。一件商品从设计、生产到消费市场的整个链条，可以归纳为D-M-S-B-b-C。
企业从D（设计）开始构思产品，经过M（制造），经过S（供应链），经过B、b（大小商家），终于与C（消费者）见面。
在这个完整的链条中，可以组合成多种商业模式：消费者在地摊的小商贩那儿买东西，可以称为b2C；消费者去超市买东西，就是B2C；超市找经销商进货，是B2B；超市出租柜台给经销商卖东西，则是B2B2C。
但是，不论哪一种模式，不管链条有多长，作为消费者，都只能通过零售市场，也就是从B或者b手上买东西。
然而，消费者为什么一定要在商场或者电商那儿与产品见面呢？也就是说，为什么消费者必须依靠所谓的零售场景，在指定时间、指定地点“约见”商品呢？
在传统的商品供应链中，有一个严重的问题，那就是定倍率很高。什么是定倍率？定倍率就是商品的零售价除以成本价得到的倍数。100元成本的东西卖500元，它的定倍率就是5。
定倍率是商业世界最基础的逻辑之一，是衡量商业效率的重要指标。定倍率越低，效率越高。
这中间的差价也叫作交易成本。站在消费者的角度来讲，交易成本就是如何找到商品的成本；站在企业的角度，则是商品怎么找到消费者，彼此发现的成本。交易成本是必要的，但是那么高，就不一定必要了。
因为不同商品的特征导致中间付出的努力程度不同，不同商品的定倍率也各不相同。在基本技术稳定的情况下，各个行业会慢慢磨合出稳定的交易成本。今天，中国各行业的平均定倍率大概是4，高于世界平均水平。
在互联网冲击之下，国内很多零售企业遭遇灭顶之灾，大多是因为这些企业的效率太低。
美国互联网比中国更发达，但为什么没有对美国的零售业产生这么大的冲击？因为美国零售业发展的时间要比中国长很多，在互联网到来之前，美国的零售行业通过竞争的方式，已经经历过行业内部的不断优化和升级，所以效率相当高。
在新零售浪潮下，缩短商品供应链，减少其中附加的交易成本，成为提高零售效率的一大关键。
零售从业者不仅要有用户思维、产品思维，也要有交易结构思维，优化自己的商业模式。
怎么优化？零售商不应该仅仅面对消费者，还应该转过身来，把眼光望向整条商品供应链，利用新科技，优化、缩短，甚至砍掉不再高效的环节。这种新零售的趋势，可以称为“短路经济”。
短路经济主要体现在两个方面：
缩短环节
比如，梅西百货缩短制造商（M）和零售商（B）之间的供应链（S），形成M2B的短路经济模式。
链条反向
比如，团购网站把从零售商（B）到消费者（C）的商品供应链，反转为从消费者到零售商，形成C2B（Customer to Business，即消费者到企业）的短路经济模式。
所以，要么借助一切可能的新科技，短路供应链中的不必要环节，降低定倍率，给消费者提供性价比更高的产品；要么消费者越过零售商，直接找上游，甚至最终制造商。
接下来，我们用几个案例来说明短路经济是如何起作用的。
案例1：Costco
Costco借助M2B（Manufacturers to Business，生产商直接面对经销商）模式，短路S，做到比沃尔玛更便宜，Costco由此取得了巨大成功。
Costco放弃了通过商品差价来赚取利润的传统超市模式，转而以会员费为主要利润点，将自己的身份从卖货者变成服务者，通过会员制来圈定目标客户。同时，会员制也便于提高客户的忠诚度。
这种主要利润来自会员费的商业模式，给了Costco必须进行短路经济，大刀阔斧砍掉中间环节，极大降低商品价格的原动力。
怎样才能做到极大降低商品价格呢？商品的售价主要取决于两个因素：一是进货的价格，二是零售商的毛利。在强大的会员体系支撑下，Costco在这两方面都尽可能地做到最低。
案例2：名创优品
名创优品借助M2b（Manufacturers to Business，生产商直接面对经销商）模式，短路S和B，价格只有别人的三分之一，名创优品创业4年，年收入做到了100亿元人民币。
名创优品的店铺都是100〜200平方米的小店（b），但选址很好，几乎都开在购物中心和主流步行街，而绝大部分购物中心及其周边、主流步行街都是吃喝玩购一条龙服务。
人们在享受完吃大餐、喝咖啡、看电影、练瑜伽、做SPA等体验式服务之后，顺便走进名创优品的门店挑挑选选。这极大地减少了消费者购物的时间成本。
名创优品用一种介于直营和加盟的开店模式，叫作“直管”。
直营，就是自己投资，自己管理；加盟，就是别人投资，别人管理；而直管，就是别人投资，自己管理。
投资人带着两种东西来找名创优品：好的店铺位置和钱。然后，你就等着分钱吧，管理的事情，我来。
名创优品借此迅速聚集了1,000多家小b的购买力，直接去制造商（M）拿货，中间没有什么总代理、省代理等各级代理。日用百货的商品供应链被短路成了M2b（Manufacturers to Business，生产商直接面对经销商）。
案例3：天猫小店
天猫小店借助S2b模式，短路B，天猫小店挑战了7-11等传统连锁便利店。
到底什么是S2b？
按照阿里巴巴学术委员会主席曾鸣的解释，S指大的供应链平台，会大幅度提升供应端效率；b指一个大平台对应万级、十万级甚至更高万级的小b，让它们完成针对客户的服务。
小b是生长在供应平台上的物种，它有可能是一家夫妻店，有可能是一位网红，也有可能是一位设计师，S这个大平台要保证质量和流程的高效，但最重要的是让小b自主地发挥它们最能触达客户的能力，把人的创造性和系统网络的创造性有机地结合在一起。
大平台S不承诺给小b提供流量，不承诺保证小b的生存，但会提供后台支持。小b要自己去找流量，甚至对于起步的平台S来说，要找到自带流量的小b。
实际上，任何小b在不同的网络平台上都有自己的小网络、小圈子，它们可以利用自己的互联网工具影响一批人。
怎样让这些小b充分利用自带的流量，充分发挥自主能力，形成一种新的驱动力，这是未来非常有趣的一件事。
案例4：红领西服
红领西服借助C2M（Customer-to- Manufactory，客对厂）模式，反向整个商品供应链，红领西服不仅短路了b、B和S，还消灭了库存。
商品供应链D-M-S-B-b-C，从左往右，是传统商业的正常流向，是正向的企业设计、生产、销售。站在企业的角度，这个方向太正常了。企业决定生产时，并不知道每一件具体的商品卖给谁。
虽然也会做一些市场调研，但毕竟是预估，不一定准确，怎么办？企业会先生产出来，然后用利润“聘请”整个商品供应链帮忙找到消费者，把产品卖给他们。所以，在这个从左到右的商品供应链，零售被称为末端。
但是，把零售当成末端的商品供应链，给商业界带来一个顽疾，那就是库存。商品供应链里的库存问题，甚至有一个专门的名字：牛鞭效应。
从零售商层层反馈到制造商的数据，被不断放大，越来越失真，像甩动的牛鞭一样。而牛鞭效应的代价，就是整个商品供应链中积压的库存。
虽然商业世界想了无数的方法，库存问题也有了不少优化，但是它依然是正向商品供应链的顽疾。
那么，把商品供应链反过来，零售不再是链条的末端，而变成开头呢？如果能拿着有名有姓的真实需求，反向往上求，按需生产，不就没有库存了吗？于是C2B模式、C2M模式，应运而生。
用C2M（Customer-to- Manufactory，顾客对工厂）模式，消费者可以买到完全为自己定制的产品，而且更便宜。C2M模式虽然尽可能地减少了中间环节，但对制造商会不会造成压力？
毕竟，工厂的原材料总要备库存。再举个必要商城（一家C2M模式的电子商务平台）的例子：
与必要商城合作的鞋厂总得事先购买皮革和鞋底等原材料，必要商城CEO毕胜认为，C2M的原材料库存不会对制造商造成压力，因为原材料本身是保值的，有时还会增值。
比如，从非洲购买的原材料，一旦非洲出口量减少，还能增值。但原材料一旦做成产品，成为积压的库存，就会大幅贬值。
未来，中国制造的趋势是：低质高价和低质低价的商品，存活空间会越来越小，甚至被逐步淘汰；高质低价的零售业，将迎来它的时代，而C2M（Customer-to- Manufactory，客对厂）模式是实现高质低价的一个有效手段。
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